創業家要先思考怎麼樣把兩邊的人導入平台，而平台對於兩邊的價值是不一樣的，這意味著你要提出兩種不同的解決方案，用兩種不同的價值主張、不同的行銷語言去跟他們溝通。
比起一般創業只要面對單一客群，做平台在獲取使用者所要投入的心力跟資源都大上許多。
今天失敗者聯盟不談案例，筆者想談談「為什麼以平台創業的新創公司容易失敗」。之所以會想討論這個議題，是因為以平台作為創業題目的創業者實在是太多了。
以筆者參加 networking 場合的經驗，大部份我遇到的創業者都想要做一個 XX 平台，然後通常會搭個「共享經濟」、「O2O」的 buzzword，如果你到 PTT 的創業板去逛逛，會發現一堆人的點子都是做平台，平台創業儼然成為創業圈的一股潮流。
其實平台本身沒什麼問題，但因為平台的商業模式特性，讓平台創業的失敗率居高不下，一般創業者在沒有深入思考的狀況下，很容易忽略平台創業的難度，筆者將總結過去一年來撰寫 Startup 失敗案例的心得，深入分析平台創業容易失敗的原因，給有志創業的朋友做參考。
什麼是平台？
從本質上來看， 平台是一種媒合「供給端」與「需求端」，透過增進效率創造經濟價值的商業模式。舉 Airbnb 為例，Airbnb 的供給端是「有空房想出租的人」，需求端則是「有租房需求的人」，Airbnb 則提供平台作為雙方交易的媒介並收取費用。
很多的創業者把「建置平台的技術能力」作為創業的核心能力，他們都覺得只要把平台建好，供給跟需求端就會自己上門，但
事實上建置平台的技術能力並非重點
只要花個幾十萬，一般外包商都能幫你做好簡單的網站平台， 重點是怎麼樣讓需求端跟供給端願意使用你的產品，然後還願意付錢，這才是最難的地方 ，這牽涉到創業者的產業人脈（尤其是供給端與需求端的人脈）、對市場的了解，以及行銷的策略，絕對不是蓋一個網站或 APP 出來這麼簡單而已。
為什麼做平台容易失敗？
• 要同時找需求端與供給端的人
做平台無可避免地會遇到「雞生蛋、蛋生雞」的問題——沒需求，就無法吸引供給端加入；沒供給，需求端也不會用你的產品，所以
創業家要先思考怎麼樣把兩邊的人導入平台，而平台對於兩邊的價值是不一樣的，這意味著你要提出兩種不同的解決方案，用兩種不同的價值主張、不同的行銷語言去跟他們溝通。比起一般創業只要面對單一客群，做平台在獲取使用者所要投入的心力跟資源都大上許多。
• 盈利很花時間但燒錢很快
平台的收入跟需求與供給端的規模有關，規模越大，賺錢速度越快，但要達到可以賺錢（營收 > 營運成本）的規模，通常要熬很久，而且平台早期為了吸引用戶，往往會用補貼的方式討好供給端或需求端（譬如 Airbnb 的推薦獎金），這些都是平台自己要負擔的成本，還沒賺錢就要燒一堆錢，銀彈準備不足的創業家，錢燒完自然就掛了。
• 要平衡需求端與供給端的利益
要做平台，供給端跟需求端都必須得利，平台才有可能永續經營。舉 Uber 為例，如果 Uber 如果把車費設定太高，乘客就不會叫車，但設定太低，司機也不會想要加入，Uber 要設定雙方都能夠接受的合理費率，平台才能穩定發展。
團購平台就是供需利益不平衡的最佳例子，團購平台常常是跟廠商要5折的價格，然後再抽 20~30%，導致利益太過偏向需求端（消費者），供給端（廠商）幾乎是血本無歸，很多廠商都是虧錢在賣，賣越多賠越多，這導致一些奇怪的現象：
- 廠商既然在平台賺不到錢，就乾脆把團購平台當成是行銷的管道，把虧的錢當成是行銷成本，藉由團購平台導入流量，等到打開知名度之後，馬上撤出平台，真正優質的廠商不會長期留在團購平台上。
- 在單價低的狀況下，具有品牌優勢、高單價的廠商不願意進駐平台，因為過低的價格會破壞品牌形象。
- 價格太低也會衍生出廠商偷工減料，甚至對「一般客」與「團購客」大小眼的問題發生，消費糾紛層出不窮。
舉團購界的鼻祖 Groupon 為例，Groupon 自2011年上市以來每年都虧損，而且虧損還有擴大的趨勢，哈佛商業評論就曾指出：「Groupon 的根本問題在於沒有可行的商業模式。」從 Groupon 退出台灣，Gomaji 轉型做吃喝玩樂票券平台和電子支付來看，不難看出團購平台已逐漸式微。
平台能否穩定營運，奠基於平台、供給端與需求端這三方是否有利可圖，一旦天平太過倒向其中一方，平台就會崩潰，中間利益分配如何拿捏，絕對是平台創業者的一大課題，不可不慎。
容易面臨「去中介」化問題
平台的營收通常來自供給端與需求端交易的抽成，這使得供需兩端都有誘因跳過平台做交易，生活中最常見的例子就是信用卡，很多廠商會願意給「願意付現金」的顧客折扣，為的就是規避銀行收取的手續費成本。
去年年中倒閉的 Homejoy 就深受去中介化問題所苦。Homejoy 是一個 on-demand 的線上清潔工呼叫平台，為了規避平台交易成本，很多清潔工會私底下給客戶電話，以更低的價格吸引顧客跟他們用現金做交易，而清潔業基本上是熟客市場，若消費者與清潔工已經建立信任關係，Homejoy 很難避免他們不做線下交易。（關於 Homejoy 失敗的原因，筆者在另一篇失敗者聯盟有更詳細的說明。）
如果平台本身提供的價值有限，去中介化的問題就很容易產生，但很多平台創業者沒有事先思考到這個問題，只覺得有需求有市場就開始創業，失敗機率自然居高不下。
給平台創業者的七個建議
所以，平台創業者該怎麼降低失敗機率/找到適合的點子呢？綜合以上所述，筆者給予以下幾點建議：
1.「供給」、「需求」或「解決方案」至少有一樣是強項
做平台的本質就是，你看到了某個領域的「供給端」跟「需求端」有痛點沒有被解決，然後你提供了一個「方案」解決這個痛點，再從中收取收益。
供給、需求、解決方案這三個元素缺一不可，要做平台請先確定你在這三者中至少有其中一項是特別厲害的。
譬如你在供給端有人脈，登高一呼就有一堆人願意加入你的平台，或者是你的解決方案特別好，平台本身的技術很強大，而且別人無法複製，如果你有其中兩項特別強，通常第三項會自動被你吸引，但如果三項都不行的話，那建議不要做平台，失敗機率很大。
2.了解如何提高平台本身的價值
如果平台價值只停留在「媒合」上，那供需雙方跳過平台的誘因就很大，創業者應該極力去思考怎麼樣提高平台價值，讓供需雙方（或其中一方）付錢給平台付得心甘情願。
譬如 Codementor 除了媒合「技術顧問」與「有技術問題的工程師」之外，同時也提供即時的視訊互動系統，甚至還為技術顧問開發了移動裝置和桌機的 APP，為的就是讓技術顧問能夠更方便地解決工程師的問題。
3.避開供需雙方會頻繁、穩定地接觸的點子
去中介化之所以會發生，主要原因是因為「供給端」與「需求端」彼此的信任程度夠高，高到無須平台作為第三方信任機構，雙方才願意跳過平台交易。
而信任的基礎來自一次又一次成功的接觸，所以如果你想做平台，要盡量避開那種供需雙方會頻繁、穩定地接觸的點子，畢竟一回生二回熟，供需兩端多碰幾次很容易達成協議，去中介化的風險將大幅提升。
拿 Homejoy 與 Uber 為例，Homejoy 做的是居家清潔服務，使用者每隔一段時間會固定需要叫清潔工來服務，服務時間很長，而且每次地點都是固定的，這讓清潔工很容易做線下交易。
但 Uber 的大部份的使用者是隨機性的叫車，可能這次是因為喝醉要搭 Uber ，下次是因為趕飛機才搭 Uber，頻率跟交易的行為都比較不穩定，從供需雙方在平台上行為的本質來看，Uber 面臨的去中介化壓力明顯低很多。
（派遣教練就是固定人員、固定安排，長時間，供給與需求容易建立長時間的連結，因此不適合用平台的方向來思考。）
4.搞懂三個關鍵問題：需求、頻次、毛利
在創立平台之前，創業家最好先思考以下三個問題：
- 平台上的流通商品或服務，是否是剛性需求？（亦即某一類人的必要需求）
- 平台上的流通商品或服務，是否是高頻次的需求？
- 平台上的流通商品或服務，是否存在足夠的利潤空間讓平台分一杯羹？
需求跟頻次會決定平台供需兩端的規模大小，而毛利高低會決定平台獲利的空間
這都是平台能否盈利的重要指標，建議剛需、高頻次、高毛利這三項至少要能命中兩項，才會比較有機會成功。
5.不要把「還沒有人做」作為創業的理由
很多平台創業者的心態很奇怪 ——「這個 XXX 領域還沒有人做平台，如果我做起來的話一定很賺錢！」其實這想法存在兩個盲點：
沒人做這個點子，不代表你很聰明，其實比較有可能的狀況是，已經有人做過但是失敗沒讓你知道，或是這個題目本身就不適合拿來創業（毛利太低或市場不存在）。
先進者不代表就能笑到最後，如果你對市場、供需雙方各自的痛點不夠瞭解，不具備把平台營運起來的能力跟資源，那就算你是全世界第一個做的又如何呢？
6.錢準備多一點
做平台幾乎不可能一開始就有營收，光是吸引供需兩端加入平台通常就會噴一堆錢了，如果你的市場已經有競爭對手，可能還要用更激烈的手段做補貼（看看大陸的滴滴打車與 Uber 的補貼戰），創業家最好自身的銀彈準備多一點，或是有能力很早期的階段就跟投資人拿錢，不然撐不到平台盈利的階段就會先掛了。
7.要做利基市場的平台，最好有拓展海外市場的打算
以台灣的市場規模來說，那種商業邏輯正確，適合以平台實現盈利的點子，通常有兩個特性，
第一，供需兩端人夠多，普羅大眾都需要這個服務；
第二，符合剛性需求的條件，典型的代表如租屋網或人力銀行，如果你的點子在市場面人要多不多，在需求面要剛不剛，那在台灣大概是很難成功。
除非一開始就有走出台灣的打算，不然建議不要做利基市場的平台，不然就算被你搶下全台第一的市佔率，可能還是沒辦法賺錢。
以上七點建議，希望對平台創業者有幫助。
Akila Yang - 奮鬥會帶來堅強 