過去在微軟，公司是非常重視 1:1 會議的，如果你沒有和團隊做 1:1，可能會被視為是非常奇怪的個案，而這個經驗，也影響了我在引爆創業中的工作設計。我會頻繁的，定期的，不定期的，和團隊夥伴們進行 1:1，我從 1:1 得到許多幫助。
最近，我與引爆的核心領導團隊完成了一輪 1:1。其中有幾位夥伴不約而同地向我反映，覺得最近公司的士氣（morale）似乎有些低落，有些悶悶的感覺，團隊之間的連結感也不如以往。
然而，當我進一步詢問具體發生了什麼狀況時，大家往往說不上來一個確切的原因，就可能是一種感覺。從數據與營運表現來看，我認為引爆還在軌道上，我們當然會遇到狀況、不順和難題，但我認為都還屬於正常範圍內，哪個公司不會遇到困難。
那麼，這份無名的「士氣低落」究竟從何而來？
我的觀察是，引爆的理念與本質並沒有改變，我們的論述沒有改變過，我想趁這個機會分享，
我們認為，願景是由 “核心信念與價值"、"目的"、"使命" 這三件事情所組合在一起的。
我們的核心信念與價值：
EMPOWER Every Athlete to Achieve More. 我們總是幫助每一位運動員，實現更多，成就更大，這是我們的信念。
Customer Obsession. 我們總是顧客為念，能夠『站在引爆最大利益的角度上，致力創造優異的使用者經驗』，並且用心滿足顧客對於運動教育需求，這是我們的價值。
我們擁有成長心態、持續提升能力與認知，並恪守高標準行為準則，用我們的『專業』， 『陪伴』著選手們，幫助、見證和參與他們的『成長』。
我們期待利潤，利潤需來自我們造福青少兒運動教育的工作價值，我們做正當的事情。
我們的目的：我們存在的唯一目的，延續百年，讓運動教育進入每一個家庭。
我們的使命：EMPOWER 10000，每個周末，EMPOWER 在全台各地有 10000 名『引爆經驗』的青少兒，在進行組隊、訓練或是比賽。
但我們的「做法」與「階段」已經不一樣了。團隊夥伴們感受到的，其實是面對這份「不一樣」時，所產生的失落感與未知感。
這主要來自於兩個不可逆的轉變：
一、 結構轉型的陣痛：從「打獵小隊」到「專業分工」
過去，我們習慣專案制的運作模式。一個專案負責人接受了某個任務或是當責，會自行找夥伴一起跳下來執行。在那種背靠背打仗、互相依賴的過程中，情感連結自然而然就建立了。
隨著公司成長，我們走向了更明確的專業部門分工。好處是效率提升、專業度加深；但代價是，大家的專注力不可避免地收斂到了自己部門的事務上。跨部門的交集變少，加上大家的能力與經驗都進化了，很多事情都能夠獨立判斷與執行，過去那種「必須緊緊綁在一起才能成事」的感覺自然就淡化了。
同時，面對全新的組織架構，每位領導者也都還在摸索如何把自己的領域做到最好。在沒有前例可循的情況下，這種「未知」的狀態，無形中增加了心理上的壓力與負擔。我認為，我們將這種摸索期的疲憊與孤獨，誤解為了整體士氣的低落，當然也包括了我自己。
二、 生命階段（Life Stage）的必然推進
另一個更深層，也是不可逆的原因，是團隊的夥伴們都長大了，包括了我也是，我們都進入了不同的生命階段。
我們這群核心團隊一起奮鬥了七八年。也都不再是二十多歲、精力無限的年輕人，經過了這些年，有人結婚、有人生子、有人買房子等等，而我也即將走向五十歲。
我們的 Life Stage 改變了，生活的型態、重心的分配、對工作與生活的看法，都與當年截然不同。過去，我們或許常常在下班後聚在一起；現在，大家必須把時間分給家庭、健康與個人生活，社交頻率變少，這都是非常自然且必然的過程。
專注於可控之事：建構長期的支持系統
斯多葛學派提醒我們，無法控制外部環境的更迭與時間的流逝，但我們能專注於可控之事。
經過這些年，我們早已脫離單打獨鬥的方式，我們建構了一套目前運作引爆的方式，在這些方式中，團隊的 morale 與 connection 總是非常重要，但我們不能再依賴過去二十多歲時那種高頻率、耗時的社交模式來維持。
面對組織成熟期的陣痛，我們需要用理性的紀律，為現在這個階段的公司，設計並建構一套全新的、長期的支持系統。
這個系統不應該是強迫性質的團康，不是舉辦一場好玩的活動來讓大家開心，而是把「提升士氣與連結」視為一項公司基礎建設，讓「連結」與「交流」融入日常的營運節奏中。例如：建立領導者之間純粹的經驗交流網以降低摸索的孤獨感、用跨部門的戰略目標取代單純的交情、以及順應成熟生活型態，將交流移至白天並提高品質。
用理性的紀律來克服，我相信系統建構的飛輪效應，也相信滴水穿石的積累力量。
成長的過程總伴隨著舊習慣的調整與新秩序的建立。我感覺，這應該是每個組織在轉型過程中，或是在面對生命階段改變中，必經的生長痛，而我們唯一要做的，就是專注當下，建立一個能夠長期運作的支持系統。
Meditations - 內向進取者的沉思與筆記 